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建立人才选拔与发展标准的难点和对策  

2010-08-03 02:13:55|  分类: 创新人才 |  标签: |举报 |字号 订阅

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建立人才选拔与发展标准的难点和对策

 对话主持人:王培女士 沃尔玛中国副总裁  解冻先生 万科企业股份有限公司执行副总裁
  对话嘉宾:刘义方先生 长城证券人力资源总经理  徐剑  先生卓越置业集团有限公司人力资源总监  陈为博士 胜任素质创始人麦克里兰唯一的华人弟子,MCBER(美国)  历史上的第一位华人顾问,中人网首席人才识别与发展专家
  王培:让合适的人上车,让不合适的人下车,让合适的人坐在合适的位置上,是人才选拔或者培养的目标。那么各位的企业当中比较有特色胜任素质模型是什么?
  解冻:万科从90年代开始用胜任素质模型,这对万科未来的发展起到非常重要的作用。由于万科每年保持了50%以上的增长,我们需要寻找比我们更强的或者说曾经管理过规模超过一千亿规模以上的企业人才。
  徐剑:胜任素质模型的界定应该考虑三个层面:一是过去的成功靠的是什么?二是现在成功靠的是什么?三是未来成功要做什么?一个好的胜任素质模型需要考虑未来成功所需要的胜任素质,把它纳入进去,这是我的一个观点。卓越作为地产的后起之秀,比较有特色的胜任素质模型有两点:
  第一是简单,对于低层员工,按流程、按规章制度办事,这是一种简单;对于中层来讲,在相对比较复杂的方案中寻找相对简单、明了的方法解决问题;对于高层简单有两个方面,一个是从总体非常复杂的形式包括业务中,把握总的方向、总的度,可以清晰简明地把自己的指示传达下去。二是他需要在企业中倡导简单的企业关系、人际关系。
  另外一点是大局观,作为地产商要调动各方面的资源去办事,但我们发现,很多地产公司扯皮,是因为很多部门经理站在自己的角度看问题,本位主义比较严重,我们倡导大局观,从大局把握问题,从系统把握问题。
  刘义方:我来自证券公司,在证券公司我有一个体会,有些胜任能力的指标不掌握在我们的手里,怎么说呢?现在证券公司招聘的第一位的就是保荐人,保荐人资格指标是证监会设计的,据我了解,目前为止,保荐人的待遇和一般投行人员的待遇差了将近20倍,而实际上这给人力资源管理或企业领导人员管理上带来很大的麻烦,是证监会的政策造成我们的这个困惑。
  陈为:那是一个客观环境,不是能力的问题,你不能把你管不了的事情揽到自己身上。
  王培:胜任素质模型可以帮助我们选拔人才,但是,对于已经在企业的人我们应该怎么办呢?
  解冻:万科是从一个小公司到现在一个比较大的公司,我的体会是胜任素质模型是好东西,但把它用好是需要付出成本的,这个成本既有经济上的,还有内部管理上的。
  在企业小的时候作为企业管理者,老板可以看着所有人。当一个公司在全国30多个城市都有分公司的时候,胜任素质模型的运用就非常重要,我们的胜任素质模型已经到了第三版,公司每个员工有一张工卡,放在口袋上,口袋上有一张卡片就是我们的胜任素质模型,要求员工放在自己的胸前或皮夹里,要看看自己的行为是否符合要求。另外是做了一个很卡通的画册,就是把胜任素质模型用很卡通的方式做成画册。
  对于中高层我们有一个做法是蛮有意思的,在张伟俊先生的带领下,万科专门开发了一个中高层经理的选拔和培训体系,这个体系的基本出发点就是领导力胜任素质模型,进行一个为时两天的培训,六个人,老师比学员还要多。经过两天的工作,经过反复调研、现场评估、点评、团队顾问观察等等,最后让受训者感受到什么是公司的需要,自己在日常工作、日常行为、能力上还有哪些跟公司的胜任素质模型有差别。每个参加过训练的上到高层、下到一线员工都可以受到很大的震撼,能够感觉到自己的弱项在哪里,跟公司的胜任素质要求差别在哪里。
  现场提问:在我们使用行为事件访谈进行人才选拔评估时,是否表达能力强的人会比较占便宜?如何避免出现有的人做了说不出来,有的人做得一般但说出来很中听的现象?
  陈为:这是对技能的考验,这个问题实际上取决于访谈人而不取决于访谈对象。行为事件访谈不是找答案而是采集资料,找到资料以后在资料的基础上进行判断。话说得多的人可能录音3、4个小时,但夸夸其谈没有用的;不善言词的人如果引导得当,材料很容易挖出来。
  徐剑:首先,行为事件访谈人需要接受四天的严格培训,要掌握技巧、有专业技能的。
  第二、表达能力强,仅仅表示他的沟通能力方面胜任素质是突出的,但不代表其他方面的胜任素质也突出。
  王培:企业培训师姚忠华先生问了三个问题:当企业内无法找到两个做过相同工作岗位的人员时,如何用差异法分析胜任素质?第二个问题,也找不到历任人员的执行情况怎么办?第三个问题,行业内寻找则会遇到不同企业文化的影响,如何识别筛选?
  陈为:胜任素质是从过去的经验提炼要素,如果一个新的公司什么材料都找不到,没有什么神秘的方法,一穷二白就是摸索,这是一个自然过程。另外,如果企业无法找到两个相同工作岗位的情况,做胜任操作的时候不是那么极端的,在通用性的比如说沟通能力、思维能力、理解能力,像这一类的能力要求更多的是按岗位类来进行的,比如说高级主管、中级主管这一类,比较具体的岗位往往有对具体的技能、知识、专业的要求,而不是能力。比如说出纳和保荐人的岗位,保荐人很独特了,就一个,那个岗位更多需要的是技能,但很可能保荐人跟主管、投资分析有共性,独特的是针对保荐人独特的岗位有要求。
  有历任的情况下,如果能找到这个人的话通过访谈可能得到一些资料。
  在行业内寻找,寻找都必须和你的公司挂上钩,在体现你们公司微妙特征上更要花点工夫,这不仅是公司内部的差异化比较,还要做行业的差异化比较,比如沃尔玛顾客至上的导向,在引用借鉴的时候,先有初步的融合、使用,使用之后不合适调整,不是一步到位,是逐渐引入的过程,也是文化逐渐渗透、融合的过程。
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