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选拔人才的五项原则  

2011-07-05 09:41:54|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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管理大师杜拉克指出,选拔人才有五个原则需遵循


  选拔人才是管理者的一个重要任务。相比其他的决策,管理者做的人事决策所造成的后果持续时间长,更加难以消除。虽然选拔人才比较困难,但是有的管理者的人事决策却做得近乎完美。这里面有什么秘诀呢?

  管理大师彼得·杜拉克在他的文章《选拔人才的基本原则》(《管理前沿》中的一篇,机械工业出版社2006年6月出版)中指出,选拔人才其实也有道可依。那些成功的人事决策大多遵循了五个基本原则。

  1、对任命进行周详的考虑。一个职位在不同的时期有不同的工作任务。对职位的描述可以长期不变,但是工作的任务随时都在变化。管理者必须首先了解这项职务的核心内容,根据不同的工作任务,挑选不同的人员。


  2、考虑若干潜在的合格人选。设定一个资格的最低限度,不具备这些资格的候选人自动被刷掉。通常,管理者必须考察3-5个符合资格的候选人。

  3、仔细思考如何考察这些候选人。管理者对任务做了研究之后,就要了解候选人具有什么样的能力,这些能力是否适合完成这个任务。候选人有弱点,有长处。管理者不能在弱点的基础上衡量表现,而且要着眼于候选人的长处。如果具备完成任务的能力,其余的方面可以弥补;如果不具备这一能力,其余的方面就毫无价值。
  4、和若干曾与这些候选人合作过的人谈谈。管理者一个人的判断没有价值,因为我们所有人都会有第一印象、偏见、喜好和嫌恶。管理者需要倾听其他人怎么想。保证被任命者了解自己的工作。被任命者进入新工作3-4个月后,他应该考虑如何在新工作上获得成功,管理者也有责任帮助他彻底考虑清楚新工作的要求。 :

  但即使做足了这些措施,人事任命也难免失败。杜拉克指出了两种失败的类型。一种是被任命者并不胜任这个职务,此时,管理者必须承认"我犯了错,必须纠正这个错误"。可以先将这位不合适的人调回原先的工作或类似的岗位去,任命另外的人担任这个职位。

 

  第二种失败的类型是因为职位本身有问题。如果一份工作,连续让两个从前工作表现好的人碰了壁,那就要想一想,这是不是这个职位有问题。如果确定是职位设置不合理,管理者就不应该再去找什么举世无双的天才,而应该果断地取消这个职位。

 

找到合适的高管(一)

  即使企业针对高管候选人的能力所做的评估准确度非常高,仍难免会出现评估误差,这会增加选对人的难度。要理解这一点,你需要先回答下面这些假设性问题。假设你要聘用候选人中最优秀的那10%,而你的评估准确度只有90%,那么你的成功概率会是多少呢?很多人都会以为是90%,但正确答案却是50%。下面就来解释为什么。如果你评估100个候选人,其中有10人会进入那10% (虽然你不知道会是哪10人)。在这10人当中,你会准确地评估出9个“最优秀”的候选人,因为你的准确度是90%。到目前为止,一切都很顺利。但问题出在另外那90个候选人身上。因为你会有10%的评估误差,你可能会错把另外的9人当成“最优秀”的候选人。因此,在100个候选人当中,你会把18个候选人当作最优秀的人才来看待,实际上其中有一半完全不符合要求。

  当选择候选人的时候,企业需要先回答以下两个问题:1、这个岗位真正需要的技能和特质是什么?2、这些候选人各自具备哪些技能与特质?不论是哪个企业在选择高管,要准确回答这两个问题都不容易。

  较低的职位(比如消费品企业里的品牌经理)所需要的技能都是些一般性的技能,相对比较容易确定。相反,对于高级职位,各个企业总是有特定的要求。令情况更为复杂的是,企业对高管人才的要求一直在变。宏观经济、政治、市场竞争和技术变革等各种因素都可能导致企业对高管人才的要求和选拔重点发生重大变化。简单地说,就是今天对人才的要求和明天对人才的要求可以有非常大的差别。

  即使企业非常清楚要找什么样的人才,确定谁是最出类拔萃的人才又是另一回事。这是因为,令优秀的领导者区别于平庸的领导者的,往往是那些“软”技能,比如培养员工的能力、领导团队的能力、与他人合作的能力,以及管理变革的能力等。企业往往很难找到什么可靠的方法来衡量这里面的每一项技能。

  更麻烦的是,大多数高管都很忙,几乎不可能完整地参加一次评估,而且可能都很在意这些评估流程的保密性,特别是当他们不考虑找新工作时。结果,他们参加评估的可能性就变得非常小。

 
找到合适的高管(二)

有害的情感偏见

  招聘小组不管为什么职位寻找合适人选,都可能轻易受到各种心理陷阱的破坏性影响。研究社会演变的心理学家指出,现代社会的变化速度超过了人类大脑正确处理信息的能力所能接受的速度,结果导致人脑的决策过程经常受到一系列情感偏见的破坏。风险越大(即要任命的职位越高),这些影响力的作用就越强。

 

  第一,当面临重大决策的时候,人们总是习惯性地要拖一拖。特别是在不存在任何危机的时候,人们更喜欢夸大变化将带来的风险,而忘记了一成不变可能让企业付出的代价。

  第二,高管们总是高估他们所聘用或提拔的人的能力。这种想法是以两种错误的假设为基础的:第一,以为这些人可以更快更彻底地完成蜕变(因此企业可以耐心等到那一天),而他们实际上做不到这一点;第二,认为两大主要管理特质—即取得高绩效的动力和能力—之间有着密切的相关性。但是,一个简单的事实摆在面前,即使高管们工作动力十足,如果缺乏取得高绩效的关键技能,他们同样可能失败。

  第三,人们常常贸然给别人归类。在评判某个人的时候,他们总是把太多的注意力放在第一印象和二手信息上面。有时候,小小的流言就能使一个非常适合某个职位的候选人被踢出局。另外,人们有时还会过于看重一些不可靠的表面迹象。比如通过候选人的个人魅力去预测其未来的绩效。这些都是更为危险的陷阱,因为大多数高管都觉得自己是伯乐,而无视自己存在准备不足、经验缺乏,以及曾经发生过严重的判断失误等问题。

  第四,人们倾向于去寻找能够证实自己的想法的信息,而不愿意接受反面的证据。人们总是忽略那些不祥的征兆,这就是为什么很多项目在理论上看起来很好,最后却以失败告终。要实现对候选人资历的深入评估,招聘人员必须经过大量的培训,才能够对有关这些候选人的正面和负面信息进行详细审查,最终了解每个人的真实素质。

  第五,人们憎恨失败,因此即便是真的失败了,他们也会采用极端的手段来挽回颜面。正如哈佛大学(Harvard University)的教育与组织行为学教授阿吉里斯(Chris Argyris)所指出的,当人们感到尴尬或是认为自己受到了威胁时,最聪明的人也会变得非常愚蠢。急于掩饰错误的心理使他们无法做出更明智的判断。比如说,当高管们都看好某位候选人的时候,他们通常会忽视此人的缺点,甚至会主动为其掩盖这些缺点。

  第六,人们喜欢找自己熟悉的人。任何组织都需要配备相互之间具有互补性的人员,但是,在大多数情况下,“聘用合适者”的背后却另有目的。尽管企业需要多元化的人才,但高管们却只想找自己熟悉的、看起来顺眼的人,而不是找那些具有多种优秀能力、能补充企业其他人员的不足的人。这就是为什么许多企业选择从内部提拔人员担任高管的原因。即便是寻找“空降兵”,企业的高管们还是会找自己熟悉的人。但是当企业需要进行变革,而且需要具有完全不一样的能力的人来推动变革的时候,如果你只具备清一色同类型的高管,企业就难免会短视。 .

  第七,人们会把彼此相关的候选人放在一起进行比较,或者根据他们熟悉的人所具备的资质,而不是根据企业真正需要的人应具备的资质来评判这些候选人。与之相关的还有序列效应所带来的关注倾向:人们总是对第一个和最后一个被评估的人的印象最深刻。因此,在一轮面试中,第一个和最后一个候选人就可能得到额外的关注。

  第八,人们常常落入从众的心理陷阱。在一群人当中,中心位置是最安全之地。从众的一个关键表现就是模仿—随大流走,不特立独行。即使是位高权重的高管,有时也会因对某位候选人的看法与他人不同,而在说与不说之间犹豫不决。

 

找到合适的高管(三)

有用的规避办法

  前面说过,随着工作复杂程度的增加,绩效的差异性会呈指数式增长。正因为如此,能够确定哪些人是最合适的管理者,并把这些人吸引过来的企业就拥有相当大的优势。这就是为什么通用电气的前任CEO韦尔奇和现已退休的联合信号公司(AlliedSignal)总裁博西迪(Larry Bossidy)等最优秀的用人专家,都把他们一半的工作时间投入到这上面。事实上,随着职位的升高和工作复杂程度的增加,公司在寻找合适人选方面的投入也应呈指数式增长。

  在评估应聘较高职位的人选的时候,企业必须时刻铭记选错人可能带来的机会成本。让企业考虑这种机会成本,似乎是一个过高的要求。但是,即使提拔或聘请某个人的决定还不算是个明显的错误,企业也应该想一想如果任命的是一个真正合适的人,他可能会带来更好的绩效,所以这个决定里面也同样包含了巨大的机会成本。想要避免付出这些沉重的代价,企业就必须投入时间和精力在人选的甄别上(把更多的候选人列入考虑范围,用恰当的方法来评估他们)。这项投资实际上就是成功的代价。显然,找到合适的人选来坐进高管办公室并不是个轻松的任务。不过,还是有些基本的做法可以帮助企业避开很多常见的陷阱。

  先确定你需要的人需具备哪些资质,根据结论去找人。在考虑任何候选人之前,企业都应该先清晰地确定自己需要的是什么样的人。

举个例子,一家大型的国际性乳制品企业需要一位新CEO。在招聘开始之前,董事会先开了几次会,确定企业的战略方向和管理重点,并据此总结出新CEO应该具备的几项重要能力,而且还明确地描述了这些能力的具体行为表现。例如,新CEO必须和10,000名提供乳品的地方农场主保持良好的关系,因为这些农场主都是企业的合伙人。董事会不仅确定了新CEO所必须具备的总体能力,还对这些能力做了权重分配,其中领导能力占了40%,剩下的60%则平均分配给其他各项能力。然后,他们还给每一项能力总结出具体的特点,这样招聘人员就可以在筛选候选人的时候提出非常具体的问题。不论是为哪个职位招聘人,这个过程都是非常重要的。但是,如果是高级职位,这个过程就更加重要了。因为能够担当这些职位的人都必须具备一些独特的能力,而这些能力又是必须描述得非常详尽的。


  大面积撒网。我们常常会看到企业对人才的搜寻范围做一些不必要的限制。比如说,限定在某一类市场、行业或地区里面去寻找。可是优异人才的比例实在是太少了,所以企业应尽可能地扩大撒网的范围,这样才可能找到真正出色的人才。

  有一家生产电脑硬件的企业要在亚洲招聘一名区域经理,它首先锁定那个区域内所有目标企业的CEO、COO和其他高管。这些企业中,既有其他的硬件制造商,也有相关的软件和服务供应商,甚至还有业务联系不是太密切的其他行业的公司,比如电信业。此外,这家企业还列出了第二份名单,目标是有相关行业背景,在北美、欧洲和其他地方工作过的亚洲人。第三份名单里列出的是前述所有目标企业的前任高管。第四份名单则是来自其他行业的公司的高管,比如消费品或耐用品行业。然后,招聘小组把这四份总计超过100名候选人的名单汇总到一起进行压缩,最后筛选出12人来进行面试。

  同类比较。要压缩候选人名单,企业需要确定一个优秀的对标流程。最主要的考虑因素是保持一致性,也就是必须规定一套明确的方法供每一个参与评估的人员使用,这样他们对候选人的评估和给分的方式才会一致。另外,必须把内部和外部的候选人放在同一个平台上进行比较,特别是在评估像领导团队这样的软技能的时候。通常内部选拔的候选人对于如何在本企业中领导团队可能更清楚一些,而外部候选人就未必清楚(而且也很难对他们进行这方面的评估)。常见的情况是,招聘小组中有些人会在感情上更加偏向内部候选人(这跟认为外部候选人“不是自己人”,以及认为内部候选人“跟我相像”等心态有关),然而,另一些招聘人员则有可能会更加偏向外部候选人(觉得“外来的和尚会念经

 

  虽然比较内部候选人和外部候选人是一件很困难的事,但还是值得企业去做。研究表明,最佳外聘高管通常是你在评估完好几名内部候选人之后才发现的,而最佳的内部提拔对象往往也是在你评估了很多外部候选人后才发现的。

  全面评估。企业一旦敲定了候选人名单,接下来就要通过两个程序来确定这些人是否真如看起来那么出色。首先,候选人必须接受全面面试,内容是回答一系列与行为有关的问题。比如,如果其中一项必备技能是处理好与利益相关者的关系,那么面试人员就必须不断询问候选人打算如何培养与顾客、股东、合作伙伴、政府,以及更广泛的商业范围内的利益相关者的关系。

  第二个程序是企业必须对候选人的工作经历进行深入的调查。不仅要询问候选人提供的推荐人,还要询问那些曾经在相关的场景下看到过候选人的工作情况的人。如果招聘的职位非常高,董事会成员应该直接或间接去结识一些能够坦诚地提供客观意见的人。专门从事高管猎头业务的公司也可以向用人企业推荐这样的人。虽然没有一个最佳的推荐人人数可以作为参考依据,但是一个总原则是推荐人的质量远远重要过其数量。明确地说,推荐人是不是来自候选人新近工作过的那些公司,候选人原来的工作与新工作是否相关,推荐人是否具备良好的判断力并且为人公正,他所提供的信息是否详细,都是至关重要的。作为候选人,如果你能给出三份具备上述特点的推荐资料,就能向招聘小组展示更多有关你的信息。对招聘小组来说,这比一大堆普通的推荐资料有用得多,他们可据此把情况理得更清楚,而不是被弄得晕头转向。

  排除偏见。偏见会破坏决策过程,对抗它们的最好办法就是做好恰当的基础工作。举个例子,一家大型零售商正面临着严重的品牌混淆和市场份额下滑的问题。为了解决这些问题,董事会着手寻找新CEO,最后发现最好的人选竟然没有任何零售业工作经验。这一选择遭到了多方强烈反对。那些坚持要招聘熟人的高管吵着要提拔内部人选或至少是对零售业非常熟悉的人,因为这个行业一贯的用人标准都是这样。另外,董事会主席还不得不面对来自几位董事会成员和其他内部高管的强硬反对。大量媒体报道质疑这一反传统的用人决策是否明智,在媒体的刺激下,这些反对者的从众心理更加明显。不过最后,这个“外来的和尚”还是被请进了门,而且他从那时开始便成功扭转了公司的不利状况。

  那位董事会主席是如何克服这样强大的阻力的呢?首先,也是最重要的,他与其他人一起做足了准备工作。他们对公司当时的情况进行了合理的分析,发现零售业经验并不是新CEO所必须具备的条件。公司真正需要的是精通财务的人,最好具有国际眼光,擅长制定长远计划,能够吸引和留住有能力的管理人才,善于管理规模大、结构复杂、业务繁多的大企业。因此,招聘从一开始就明确了候选人具备零售业工作经验固然好,但这并不是入选的必要条件。

  限制评估小组的人数。增加评估人员实际上是削弱而不是增加评估结果的价值,尤其是当某些评估人员并不完全具备完成评估任务的资格时。这里面最大的担心就是“错误的否决”,也就是说不合格的评估人员会错把很有潜力的候选人给排除掉。限制评估小组人数的另一个原因是,符合高级职位要求的候选人本来就很少,所以企业必须尽可能在最少的互动接触中挖掘出最大的价值。

  要招聘CEO,就必须成立一个精干的高素质招聘小组,其中要有两到三名董事会成员来主持整个招聘流程。这个流程从确定公司对新CEO的要求开始,到帮助新CEO顺利融入公司结束。对于较低职位的招聘,小组中就必须有管理该职位人员的直接领导、老板,以及地位高于该职位人员的人力资源主管。

  拍板成交。到最后,如果最好的候选人不愿意加入,所有的准备工作和评估工作也就都白费了。有这样一个例子:一家大型的外国零售企业在遭遇商业困境的情况下,举行了一次范围很广的CEO招聘行动。到了最后阶段,公司已经选中了最优秀的人才并且敲定下来,却在待遇问题上无法谈拢。此人要求总值200万美元的薪酬和福利待遇,公司却舍不得给,最后从内部提拔了一个能力不怎么样的人上来。这是一个明显的“丢了西瓜拣芝麻”的决策。这家企业最后破产倒闭了。这里面值得铭记的一点教训就是:让企业赢得最佳候选人的关键往往是一些看起来不太重要的因素,比如帮候选人的孩子申请进入一家特殊学校。

  促进融合。如果被选中的人根本就不适合该职位,企业再怎么努力也没办法帮他过关。但如果这个人很适合该职位,那么企业事先做些适当的准备和支持工作,将有助于他顺利融入新的环境。最常见的错误想法就是,很多企业认为外来的优秀高管到了新环境就一定能自力更生,打出自己的一片天地。这就是为什么很多企业虽然把“空降兵”招了进来,却并不用心帮助他们融入新环境,例如先为他们做好内部支持的铺垫。糟糕的是,这些外来高管总是在企业出现最紧急、迫切的管理难题时被招进来。而更要命的是,企业通常都对这些人寄予不切实际的厚望。研究表明,对于请来的外部高管,企业都希望他们能够立刻拿出骄人业绩,可是对于内部提拔上来的人,却愿意给他们足够的时间去发展。

找到合适的高管(四)

选对高管的价值

 

  如果企业对是否有必要在招聘上面投入这么多表示怀疑,你应该考虑以下几个问题。在很多市场中,资产回报率的平均值为5%。但标准差一般都接近10%,甚至更高。这就意味着,如果有两个低于平均值的标准差,就会把资产回报率变成负15%;如果有两个高于平均值的标准差,资产回报率就会变成25%,是平均值的5倍。这样,如果一家企业的资产价值10亿美元,税后利润是资产回报率的20倍,那么根据上面的比较,最优异的业绩和普通业绩之间的差额是40亿美元。

  造成这个差额的原因当然不能全部归咎于高管的领导能力。其他因素,包括具体的竞争压力和企业内部的问题等,同样也有着重大的影响作用。然而,研究结果表明,领导能力的影响最大。事实上,领导者对企业绩效的影响和行业状况对企业绩效的影响是非常相似的。也就是说,选择谁来当CEO对于企业盈利能力的影响,不亚于企业做出是留在当前的行业,还是换个行业的战略决策对盈利能力的影响。在有些市场中,企业在绩效或市场价值上的差异可能有40%的原因要归于领导者。在这种情况下,即使是一家中型企业,也能够通过选择更好的高管人才而使市场价值增加10亿美元。


  早在几十年前,消费品企业就认识到在广告方面的恰当投入可以极大地提高公司的盈利。它们开发出统计模型来量化这样的广告投入能带来多少经济价值。有一点很清楚,从总体上来讲,企业在广告上面的投入是远远不够的。

  如果用这些模型来计算寻找和聘用最佳高管候选人所增加的费用能给企业带来多少价值,你会得出惊人的发现。即使是最保守的估计,这种投资也能轻而易举地带来接近十倍的回报。这就是选对高管的威力!
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